Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro, destaca que a transição de gerenciar uma equipe operacional para gerenciar outros líderes é uma das mais desafiadoras na trajetória de qualquer executivo, e também uma das menos discutidas em programas formais de desenvolvimento. Muitas empresas enfrentam esse dilema com frequência: perdem um gestor competente e ganham, no processo, um diretor despreparado para essa nova camada de responsabilidade.
Segundo o modelo de desenvolvimento de liderança proposto pelo consultor Ram Charan, executivos passam por diferentes estágios profissionais ao longo da carreira, cada um exigindo habilidades distintas: de gerenciar a si mesmo, a gerenciar outros diretamente, até gerenciar gestores. Cada novo estágio exige competências que raramente são as mesmas que garantiram sucesso no nível anterior.
Descubra o que muda na prática quando um executivo passa a liderar outros líderes, em vez de gerir equipes operacionais diretamente.
Por que essa transição costuma ser subestimada?
Um erro comum é presumir que, se um profissional foi bem-sucedido gerenciando uma equipe operacional, naturalmente será bem-sucedido gerenciando outros gestores. Na prática, essas duas funções exigem habilidades bastante diferentes, e o sucesso na primeira não garante automaticamente competência na segunda.
Márcio Alaor de Araújo observa que, nesse novo nível, os líderes são responsáveis por decisões críticas que afetam o curso de toda a empresa, com pressão e responsabilidade substancialmente maiores do que na gestão direta de uma equipe operacional. As demandas se tornam mais amplas e mais complexas, exigindo repertório que muitas vezes ainda não foi desenvolvido na fase anterior da carreira.
De executar por meio de pessoas para executar por meio de líderes
Quando um executivo gerenciava uma equipe operacional, boa parte do trabalho consistia em orientar diretamente a execução de tarefas específicas. Ao passar a liderar outros líderes, essa lógica muda: o papel deixa de ser instruir a execução direta e passa a ser desenvolver a capacidade de julgamento de quem, por sua vez, orienta suas próprias equipes.
Márcio Alaor de Araújo pondera que essa mudança exige um tipo diferente de confiança: em vez de acompanhar de perto cada decisão operacional, o executivo precisa aprender a avaliar se os líderes sob sua gestão estão tomando boas decisões, sem microgerenciar o processo que os levou até elas. Essa distância exige maturidade para tolerar abordagens diferentes da que o próprio executivo adotaria.
Desenvolver líderes, não apenas avaliar resultados
Um dos papéis centrais nesse novo nível é investir deliberadamente no desenvolvimento dos gestores sob sua liderança, e não apenas cobrar resultados deles. Isso significa oferecer feedback voltado para a forma como cada líder conduz sua própria equipe, não apenas para os números que essa equipe entrega ao final de cada ciclo.
Essa camada adicional de responsabilidade multiplica o impacto de cada decisão do executivo: uma orientação bem dada a um líder se propaga por toda a equipe que ele gerencia, assim como uma falha de desenvolvimento nesse nível tende a se replicar em cascata pelos times abaixo dele.
Ajustar o horizonte de decisão
Liderar outros líderes também exige ampliar o horizonte temporal das próprias decisões. Enquanto a gestão operacional lida predominantemente com questões de curto prazo, garantindo que a rotina funcione conforme planejado, esse novo nível demanda atenção maior a tendências, riscos e oportunidades de médio e longo prazo que afetam a estratégia como um todo.
Márcio Alaor de Araújo reforça que executivos que fazem bem essa transição costumam ser aqueles que aceitam abrir mão do controle direto sobre a execução, investindo, em vez disso, na formação de lideranças capazes de replicar bom julgamento em diferentes partes da organização. É essa mudança de foco, de executar bem para formar quem executa bem, que efetivamente define o sucesso nessa nova camada de responsabilidade.
